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美的工业洗衣机(美的空调制造有限公司)
（报告出品方：长江证券）
前言：B 端启幕，致更好的未来 年，美的集团升级战略主轴，从“产品领先，效率驱动，全球经营”，到“科技领 先，用户直达，数智驱动，全球突破”；配合着战略调整，公司重新梳理了经营架构，以 品类为标准的事业部，重新划分为智能家居事业群、工业技术、楼宇科技、机器人及自 动化、数字化创新业务 5 个业务板块；其中，第一个 TO C，后四个 TO B。至此，美的 集团迈入新的发展阶段，紧扣时代，面向未来，TO B 启幕。
熟悉美的的投资者，可以很容易地根据战略调整的节点，将公司的经营阶段进行清晰划 分；而后，再辅之以事业部变革、MBO、品类扩张及若干收购，便可勾勒出一个有血有 肉、发展轨迹清晰、逻辑高度自洽的美的集团。所以，在 年之前，如果只给公司 选一个拐点， 年的呼声会很高，正是当年，确定了可以总结之后 8 年的三大战略 主轴；同样的道理，立足当下，甚至是之后若干年来看，近两年很有可能成为美的经营 发展史上的第二个重要拐点。当然，变革总会有争议，向“新”可能是追风，向“旧” 意味着倒退，似乎变总比不变要好；的确，投资多在追求确定性，但对产业而言，不变 很多时候可能会是最差的那个选择。制造之路——积累深厚工业技术或许是最能体现美的制造基因和积累的板块。早在 年，公司就成立了广 东威灵，生产空调电机，而那时候美的还只有家空和电风扇两大业务。尽管现在来看， 经过三十多年的扩张，家电龙头的垂直一体化程度都已经很高，但在发展初期就将上游 作为拓展第一步的公司并不多。比如，格力和海尔早期的产业链扩张，基本都是“向下” 去梳理渠道，去贴近终端；向下，能否溢价是关键，要打造品牌；而向上，规模和效率 是核心，这使得美的所走的道路跟另外两大龙头有着本质的区别，竞争优势也截然不同。 进入家电之前，即 - 年间的美的，也多以制
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